企业培训类
培训规划的三个阶段

作者:金陵翻译院 日期:2005-03-09 11:08:03 浏览次数:4252
 
 
培训规划的三个阶段
 

 

培训规划的三个阶段

 

 


  对一个组织而言,拥有比竞争对手更快的学习能力是赢得竞争优势唯一持久的源泉,因此,培训也就成为当今企业通往“理想彼岸”最主要的桥梁和途径。诸多知名企业无不将培训工作纳入企业发展的战略规划,以此适应科学技术一日千里、市场竞争变化莫测的局势。因此,人力资源工作中的“培训主导化”将是大势所趋,做好培训工作是企业适应社会、在竞争中取得发展的必然选择。而规范的培训管理是做好培训工作的重要保证。鉴于培训管理的重要性,企业应该对培训管理工作进行系统的规划。一般来讲,将培训管理规划为以下三个阶段:
  
  第一阶段:系统建设
  
  (一)目标:搭建健全的培训管理系统
    
  建立“学习型组织”需要我们从基础做起。因此,健全的培训管理系统是企业向“学习型组织”迈进非常重要和关键的一步。系统建设的主要目标是通过建设一系列培训管理所需要的规范、流程,实现培训管理系统的制度化、规范化和专业化,进而为培训管理系统更高层次的发展提供基本保障。
  
  (二)核心措施
    
  1.健全培训管理制度和规范培训流程
    
  建立科学、规范的培训制度与流程是做好培训工作的出发点和基本保证。衡量一个企业培训制度的科学性、流程的规范性,关键是看其是否充分地“激活了人”。“激活员工”不应该是培训实施后的结果,而是培训制度、流程的体现。因此,科学、规范的培训管理关键在于具备一套完善的管理机制使员工处于自动运转的主动状态,激励员工奋发向上、励精图治的精神。     
    
  2.明确培训相关人员的职责
    
  明确培训管理、实施人员在培训工作中的职能与责任无疑是重要的。鉴于培训工作在企业未来发展中所起的重要作用,明确职责的同时,还应搭建企业与培训工作者之间的“心理契约”。“纸面契约”已经不足以让员工与企业达到“价值共鸣、愿景共建、事业共干、发展共求、利益共享”的境界,而这恰恰又是当今企业最最需要的。
    
  3.建立完整的培训课程体系
      
  培训体系的作用是加速企业目标实现的进程。作为培训体系其中一部分的课程体系理应为这一目标服务。在培训体系中,培训内容是最核心的部分,而培训课程是依据培训内容确定的,可以说,完善的培训课程体系应包含所有的培训内容。具体地说,建立培训课程体系的过程如下:
    
  a.确定差额。差额=理想—实际,就是找出企业的目标与现状的差距。此过程又可细分。                        
    
  b.针对培训内容,设置系统的、全面的、关联性强的课程体系。系统的课程体系强调规范性,即每一门课程的确定都是经过一个规范的过程;全面的课程体系指要全面地概括所有培训内容;关联性强的课程体系不仅指不同课程内容之间应能相互补充、层层推进,还指课程内容与工作实践的相关联性。
    
  4、建设培训信息系统
    
  充分应用科技带来的成果,将计算机技术运用到日常管理中是企业管理的一个不可逆转的趋势。培训信息系统应包括:培训需求、培训计划、培训实施、培训课程、培训费用、培训师资、培训公司、培训协议、合同、培训效果评估、员工职业发展等信息。
  
  第二阶段 :文化建设
  
  (一)目标:塑造组织的学习文化
    
  “学习型组织”的建设需要在企业组织内塑造学习的文化,而“文化”是受多种因素影响的。它与“大环境”和“微观环境”息息相关。如果不加以引导和“设计”,“文化”只能是杂乱无序、毫无章法的,而且,在某种程度上说,也不可能存在真正的“学习文化”。具体地说,可以通过改善企业学习的软、硬件环境、建立知识管理体系、采用先进的培训技术与学习方法、提升企业内部培训能力等手段来塑造组织的文化。
  
  (二)核心措施
      
  1.营造软环境
    
  1)实现员工与岗位的和谐与匹配。员工与岗位的匹配是双向要求,具体说包括以下几个方面 :员工的素质与岗位相匹配;岗位与报酬相匹配;岗位与企业管理相匹配 :岗位与管理政策、人力资源开发政策匹配;岗位与效价匹配 ;岗位的难度、明确性与岗位自身价值的匹配 ;岗位与空间相匹配 ;才能与岗位匹配。
    
  2)营造尊重知识、尊重人才的环境。员工处于这种环境下会深感知识技能的可贵,进而会努力学习,不断丰富知识、提高技能,从而在工作实践中具有成就感,在接受重任挑战过程中不断成长。
    
  3)营造竞争环境。企业通过建立合适的竞争机制,形成一个既有动力,又有压力的竞争机制。这既有利于员工奋发向上,积极进取,不断提高素质,同时也为优秀员工脱颖而出创造条件。
    
  2.改善硬环境
    
  硬环境指工作环境是否优越和员工工作所需的硬资源是否充足。硬环境的改善,一方面可以宣传企业文化,加深员工对文化的理解;另一方面,优越的环境为员工提供了良好的工作氛围,使员工在工作中保持愉悦的心情,从而提高工作效率。改善硬环境,包括二个方面,一是优化工作环境,二是配备充足的硬件资源。
    
  3.建立完善的知识管理体系
    
  在以知识为主要资源的经济中,企业是否具有创造、传播和使用知识的能力成为其生存的决定性因素。因此,必须注重和加强对知识的管理与使用,同时做好知识的更新工作,努力实现知识共享。知识经济时代,知识共享的程度与企业的知识管理效率紧密相联,因此,完善的知识管理体系也是企业竞争力的高低的关键因素。
    
  4.掌握和运用先进的培训技术和学习方法
    
  1)在线培训。在线培训成本低,可使员工个性化的自主学习和交互式合作学习相得益彰,加快了知识的更新频率,促进员工知识更新、思想升华、视野开阔,从而使员工迅速成长。
    
  2)干中学。强调的是“在学习中实践,在实践中学习”,一种方式是接受任务的开始,就是学习的开始,另一种方式是在工作的不同阶段进行工作总结,对工作技能、工作方式等方面的所得、所获有一个系统的整理。 “干中学”是最经济的一种学习方法,从与工作的关联性上看是最直接、最见成效的方法。
    
  3)掌握思考的方法论。惟有掌握了科学的思考方法,才能产生合理的结果。
    
  5.全面提升企业内部培训能力
    
  1)加强内部培训师队伍建设。当企业发展到一定程度,员工素质相对较高时,与其花大钱接受针对性不强的培训,不如从企业内部挖掘资源,着力培养企业内部的培训师。事实证明,内部培训师培训往往有针对性,彼此熟悉,教与学双方交流起来也很容易,有利于学习型组织的营造。
    
  2)建立广泛的“交流、研讨”平台。 培训按规范程度可分为正式培训和非正式培训,正式培训即培训师、培训课程、培训时间等都是确定的培训,而非正式培训是指培训时间不确定、培训内容不确定的培训,建立广泛的交流平台就是为这种非正式培训提供发展环境和广泛的支持。
  
  第三阶段:效益优化
    
  (一)目标:实现学习文化的价值转化,达到文化和效益上的双赢
    
  企业作为一个经济组织,最大化地追求利润是其永恒的目标。形成学习文化,营造学习型组织的动力来自于企业对经济利益的追求:可以带给企业丰富的人力资源、持续增高的人力资本存量——这些都为企业的持续、快速发展提供了充足的“氧料”,提供了实现更高经济效益的“可能性”——这是第三阶段企业培训管理的主要目标。通过培训绩效实行量化管理、建立员工自主培训机制、实现培训管理的“零成本”,培育将培训成果实际转化的环境,实现企业经济效益的最优化,是企业追求的目标。
  
  (二)核心措施
    
  1.对培训绩效实行量化管理
    
  1)企业对培训进行量化管理,得出培训的收益,是企业作为追求利润的经济组织为更好地生存与发展的诉求,是企业本性的“回归”。
    
  2)评估培训绩效。对培训进行评估前,必须收集培训前后的有关数据。培训数据包括硬数据和软数据。常用的软数据类型可以归纳为六个部分:工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性;硬数据包括培训成本、培训时间等。依据柯克帕特里克提出的著名的培训评估模型,对培训绩效评估应包括四个逐次深入的层次,对不同层次的评估应采用不同的方法。
    
  2.实现“没有培训的培训”
    
  “没有培训的培训”是使培训进入更高层次和更高的境界。企业将培训的重点转移到培训资料的整理、培训课程的分类以及用现代科学技术整理培训资源方面,为员工建设一家“培训超市”,员工可以到“培训超市”选择他们需要的免费“商品”。每个员工既是培训管理者,又是培训对象,这将大大增强培训的自我管理、自我组织,促进培训工作高效运行。
    
  3.建立员工自主学习机制
    
  有这二个方面的含义:一、员工的学习是主动的,而不是被动地听从企业的安排;二、员工的学习是自由的,员工的学习愿望应得到最大限度的满足。这里的自由是相对的自由,需要一定的机制来维护的。
    
  1)员工想学习什么,应首先利用企业内部资源,当不能满足时,才申请外部培训。
    
  2)学习成果必须全员分享。参加外部培训的员工回来后应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。一人学习,全员受益。
    
  4.培育促进培训成果转化的工作环境
    
  企业在培训方面的高投入,能否给企业带来更高的投资回报率,不仅取决于员工的个人意识,还取决于员工所处的工作环境是否有利于培训成果转化。如果员工的培训成果不能转化,员工会有“无用武之地”的感觉,因此产生离职的想法,培训转化“为他人做嫁衣”。
    
  1)阻碍培训成果转化的环境因素:
    
  缺乏部门管理者的支持。管理者没有给予培训足够的重视,不了解培训的内容,不清楚如何为员工创造有利于培训成果转化的条件,或很少为受训员工提供应用新技能的工作机会。
    
  缺乏同事支持。个别员工担心变革会冲击他们已经掌握的、习惯的工作方法和已有的业务知识,担心改革会威胁他们的工作“完全”而经常规劝受训员工使用原有的习惯性的行为方式或技能。
    
  与工作本身相关的因素。如工作中经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等现象,让受训员工难以应用新的技能。
    
  2)培育促进培训成果转化的工作环境 :
    
  运用培训成果转化的理论提高培训内容与工作的关联性。
    
  提高管理者支持程度。管理者支持程度越高,越有可能发生培训成果转化。
    
  建立岗位轮换制度。不定期的进行岗位轮换,对员工来说富有挑战性,同时也给员工带来新意,激起员工更大的工作积极性。
    
  企业在深入分析自身培训管理现状的基础上,结合上述三阶段的规划,选择自己的“切入点”,如果培训管理规范、制度健全则可从第二阶段开始。上面列出了各阶段管理目标实现应采取的一些核心措施,只是给企业提供思路,在实际运用时,企业应结合自身情况,对资源配备、配套制度等进行具体的安排。但一定要在充分理解培训管理规划每个阶段目标的基础上进行。 
 



 
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